帶著觀點(diǎn)看商業(yè)。超級(jí)觀點(diǎn)，來(lái)自新商業(yè)踐行者的前沿觀察。

口述 | 特約觀察員 胡賽雄 （華為公司原后備干部系主任、華為公司 " 藍(lán)血十杰 "）

采訪、編輯 | 黃臻曜

誰(shuí)能幫你掙錢(qián)你就用誰(shuí)

我 2014 年從華為退休，這幾年接觸傳統(tǒng)企業(yè)比較多，以連鎖、傳統(tǒng)制造企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)為主，國(guó)有企業(yè)有一些，但非常少。企業(yè)普遍遇到的問(wèn)題基本是 " 你怎樣去尋找和發(fā)展客戶(hù) "。企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，本質(zhì)上來(lái)講，就是一個(gè)不斷創(chuàng)造客戶(hù)的歷史，像華為一樣，當(dāng)年想方設(shè)法去發(fā)展客戶(hù)，在狹縫中求生存，一個(gè)企業(yè)一旦沒(méi)有客戶(hù)，這個(gè)企業(yè)就完蛋了。

第二個(gè)遇到的問(wèn)題是到底要規(guī)模還是要利潤(rùn)。你要規(guī)?？赡軠p少利潤(rùn)，你要利潤(rùn)可能又影響規(guī)模，如何去取舍、平衡。其實(shí)很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還停留在想賺錢(qián)的層次，很少去想怎樣通過(guò)為客戶(hù)提供價(jià)值的方式，讓企業(yè)能可持續(xù)生存，一般他們把利潤(rùn)放在第一位。但你發(fā)現(xiàn)你去追求利潤(rùn)的時(shí)候，你反而得不到利潤(rùn)。這一點(diǎn)華為看得比較透，它把利潤(rùn)當(dāng)成經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而不是目的，我的目的還是去給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。這樣就能不斷把規(guī)模做起來(lái)，實(shí)際上華為長(zhǎng)期保留 8% 左右的利潤(rùn)率，多的錢(qián)全部拿來(lái)做規(guī)模，包括未來(lái)的規(guī)模。你的規(guī)模做大之后，實(shí)際上你的利潤(rùn)的絕對(duì)值也會(huì)變大。

第三個(gè)是企業(yè)往往都會(huì)遇到發(fā)展瓶頸的階段，比如產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期之后，很多企業(yè)還繼續(xù)在這個(gè)地方打轉(zhuǎn)，怎樣才能跳出你現(xiàn)在的舒適區(qū)或者跳出你當(dāng)前業(yè)務(wù)的邏輯，你能不能創(chuàng)造另一個(gè)頻道去發(fā)展業(yè)務(wù)？這時(shí)企業(yè)其實(shí)很受慣性影響，它很難走出來(lái)。

內(nèi)部管理也是很多企業(yè)遇到的問(wèn)題，比如大家都覺(jué)得企業(yè)文化很重要，但很多企業(yè)真的不知道怎么做，很多東西只是掛在墻上，怎么把墻上的東西真正落地，有的人覺(jué)得是落到流程制度，我個(gè)人認(rèn)為是落到員工的腦袋里。如果文化理念不落到員工的思想里，它就不能變成他的行為，華為在這方面做得相對(duì)比較持續(xù)，很多企業(yè)在這方面太結(jié)果導(dǎo)向，搞一茬沒(méi)一茬的。而華為把文化建設(shè)當(dāng)成一個(gè)過(guò)程導(dǎo)向，潛移默化持續(xù)滲透幾十年，以至于像我們這些人出來(lái)多年，華為的烙印還都深深烙在我們身上。

很多人會(huì)覺(jué)得華為不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，也經(jīng)常會(huì)把華為和互聯(lián)網(wǎng)公司的管理做比較。我認(rèn)為兩者只是線上線下的區(qū)別，沒(méi)有本質(zhì)的不同。任正非有一句話，華為是不是互聯(lián)網(wǎng)不重要，關(guān)鍵是要懂得汽車(chē)永遠(yuǎn)是汽車(chē)，金融永遠(yuǎn)是金融，西瓜永遠(yuǎn)是西瓜，豆腐永遠(yuǎn)是豆腐，意思是一定要滿足客戶(hù)的需求，所以你在線下做還是線上做，其實(shí)并不重要。管理方面，其實(shí)華為的管理沒(méi)有深?yuàn)W的東西，它更多是常識(shí)性的東西，常識(shí)性的東西是具有普適性的，不是說(shuō)只適用華為，在其他地方其實(shí)也適用。

我認(rèn)為管理就是德魯克說(shuō)的那句話，管理就是實(shí)踐。沒(méi)有很高深的東西，我們回歸到最本質(zhì)的東西，誰(shuí)能幫你掙錢(qián)你就用誰(shuí)。這話聽(tīng)上去很無(wú)情，但是企業(yè)管理就是這樣。越是簡(jiǎn)單的東西很多人越做不到，馬云講的那些我也并不覺(jué)得深?yuàn)W，都很樸實(shí)，但很多人都會(huì)把事情搞得很復(fù)雜。華為強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單有效、不追求完美、快速迭代。這點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)公司還是很像的，都是基本的管理邏輯，重要的是這家企業(yè)到底能不能真的體會(huì)和落實(shí)。

戰(zhàn)略思想不等于戰(zhàn)略規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵，在于企業(yè)家自己有心靈覺(jué)醒能力。，他自己如果不覺(jué)醒，你讓別人去覺(jué)醒他沒(méi)有用。一個(gè)企業(yè)的文化其實(shí)就是老板的文化，老板不去做思想發(fā)動(dòng)、精神上的傳導(dǎo)，指望下面的人去傳導(dǎo)，我覺(jué)得是會(huì)打折扣的，下面的人要盡量去補(bǔ)位，但作用一定不如企業(yè)家本人。現(xiàn)在企業(yè)的很多 HR 工作在運(yùn)營(yíng)層面，老板說(shuō)什么他們干什么，很多 HR 根本沒(méi)辦法跟老板對(duì)話，這就容易導(dǎo)致文化建設(shè)效果不好。

核心還是 HR 思維方式的問(wèn)題，HR 一定要有業(yè)務(wù)思維，HR 去告訴老板 " 我要做一個(gè)激勵(lì)政策 "，老板才不關(guān)心，老板關(guān)心的是你的激勵(lì)政策到底給公司帶來(lái)什么商業(yè)成功。所以 HR 必須要跟老板站在同一個(gè)高度去思考，關(guān)心老板的關(guān)切。

華為的人力資源管理分三個(gè)層次，第一個(gè)層次叫人事管理，這有點(diǎn)像一些國(guó)企的人事部門(mén)。第二個(gè)層次是專(zhuān)業(yè)人力資源管理，指的是人才的選用留育等，現(xiàn)在很多企業(yè)停留在這個(gè)階段，華為到了更高的一個(gè)層次，它強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略資源管理，考慮的是把人當(dāng)做資本來(lái)運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)人力資源跟戰(zhàn)略的連接。

我覺(jué)得能做好戰(zhàn)略人力資源的中國(guó)企業(yè)非常少，做得好的就是專(zhuān)業(yè)人力資源管理，根本想不到戰(zhàn)略人力資源管理這一層。

華為是從一二階段慢慢過(guò)渡到第三個(gè)階段的，華為的戰(zhàn)略管理是從大概 2003 年左右開(kāi)始越來(lái)越重視，原來(lái)其實(shí)也很少提戰(zhàn)略，或者說(shuō)華為以前的戰(zhàn)略其實(shí)就是大樹(shù)底下好乘涼，不掉隊(duì)就行，后來(lái)華為業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜之后，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有戰(zhàn)略不行，所以 2003 年之后開(kāi)始重視戰(zhàn)略規(guī)劃，那時(shí)候開(kāi)始，人力資源管理就承載了戰(zhàn)略落地這樣非常重要的使命。戰(zhàn)略規(guī)劃從業(yè)務(wù)層面開(kāi)始，到戰(zhàn)略執(zhí)行層面就是組織、文化、激勵(lì)、氛圍等，這都屬于人力資源的范疇，所以人力資源管理一定要跟戰(zhàn)略去匹配。

另外一點(diǎn)，很多企業(yè)的戰(zhàn)略只存在中高層或者是創(chuàng)始人的腦袋里，基層根本就不知道公司的戰(zhàn)略是什么。這種情況非常普遍。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？

首先我覺(jué)得很多企業(yè)的老板說(shuō)他有戰(zhàn)略，但他們所認(rèn)為的戰(zhàn)略未必是真的有戰(zhàn)略，他們對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)真不夠。第二個(gè)我覺(jué)得很多老板腦袋里面是戰(zhàn)略思想，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃。

華為在 2002 年以前，每年發(fā)布當(dāng)年的管理重點(diǎn)，這叫戰(zhàn)略思想，在業(yè)務(wù)相對(duì)比較簡(jiǎn)單的時(shí)候，你發(fā)布戰(zhàn)略思想是可以的。但戰(zhàn)略規(guī)劃跟戰(zhàn)略思想的區(qū)別很大，戰(zhàn)略規(guī)劃就是把未來(lái)的業(yè)務(wù)圖景通過(guò)大家一起研討的方式形成共識(shí)，然后輸出一個(gè)從 5 年到 3 年再到 1 年的規(guī)劃，這是一個(gè)逐漸收斂的過(guò)程。5 年可能是望遠(yuǎn)鏡，我要看遠(yuǎn)，但誤差比較大。然后 3 年可能誤差又小一點(diǎn)，然后到 1 年的規(guī)劃會(huì)更精準(zhǔn)一點(diǎn)。1 年的業(yè)務(wù)計(jì)劃相對(duì)非常重要，因?yàn)樯婕暗浇衲甑呢?cái)務(wù)結(jié)果。所以越往近看它精度越高，越往遠(yuǎn)看誤差越大，這需要大家一起來(lái)定義，如果不是大家一起來(lái)定義，都是老板腦袋里的東西，那會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？你的考核會(huì)出問(wèn)題，你后續(xù)所有的管理都會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)槟隳X袋的東西別人不知道，然后你去要求別人的時(shí)候，別人說(shuō)這個(gè)東西哪來(lái)的，大家腦袋里一片空白。我覺(jué)得戰(zhàn)略規(guī)劃是大家一起來(lái)共同設(shè)計(jì)、共同創(chuàng)造、然后共同向公司做承諾的過(guò)程，如果缺了這個(gè)過(guò)程，那大家全部是空腦袋。就會(huì)變成老板跟你說(shuō)個(gè)什么事情，你就做什么事情，你戳一下動(dòng)一下，大家都變成了手和腳，都不長(zhǎng)腦袋了。

華為每年在這方面花的力氣非常大，每年公司的高層會(huì)在一季度做戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，他們可能會(huì)找一個(gè)風(fēng)景幽靜的地方，討論公司未來(lái)的發(fā)展，做一些暢想，然后輸出類(lèi)似戰(zhàn)略指引的東西，這種戰(zhàn)略指引是非常粗放的，這就是戰(zhàn)略思想。然后到了 4 月份，從 4 月份到 9 月底，這段時(shí)間各個(gè)業(yè)務(wù)模塊開(kāi)始做戰(zhàn)略規(guī)劃。為什么華為要把戰(zhàn)線拉得那么長(zhǎng)？其實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程它不是在做作業(yè)，它是一個(gè)不斷識(shí)別外部機(jī)會(huì)和匹配內(nèi)部能力的過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)漫長(zhǎng)的形成共識(shí)的過(guò)程。

很多企業(yè)不重視，恨不能找個(gè)顧問(wèn)，三天時(shí)間關(guān)在哪個(gè)地方把戰(zhàn)略規(guī)劃輸出來(lái)，然后很高興的跟我說(shuō)，我們把未來(lái)幾年的方向看清楚了，我說(shuō)你這樣就錯(cuò)了，誰(shuí)能看得清楚未來(lái)呢。戰(zhàn)略規(guī)劃的根本不是你看清了未來(lái)，而是要告訴大家我們現(xiàn)在要為未來(lái)做什么事情。

經(jīng)過(guò)大概半年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多東西就開(kāi)始在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的主管的腦袋里生根了。從 10 月份到第二年的一季度，華為基本就開(kāi)始做年度規(guī)劃的這些事情，自然就保證長(zhǎng)期的目標(biāo)跟年度的目標(biāo)對(duì)接起來(lái)，業(yè)務(wù)開(kāi)始拉動(dòng)起來(lái)了。所以華為戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的過(guò)程，實(shí)際上是作為整年的管理活動(dòng)來(lái)做的，而不是幾天內(nèi)要輸出的東西。它不是由上而下去做強(qiáng)制要求，而是通過(guò)這種討論，慢慢地內(nèi)化。

比如定目標(biāo)的時(shí)候，如果我都沒(méi)有參與研討，你非給我下 100 個(gè)億的目標(biāo)，我肯定不會(huì)認(rèn)，因?yàn)槲腋揪蜎](méi)有用心去想過(guò)這 100 個(gè)億從哪個(gè)地方來(lái)，但是如果我經(jīng)過(guò)前面那么長(zhǎng)時(shí)間的研討，我大概會(huì)清楚這 100 個(gè)億從哪來(lái)，然后我對(duì) 100 個(gè)億這個(gè)目標(biāo)心里是比較有數(shù)的，所以這個(gè)目標(biāo)是自己找出來(lái)的，不是別人給你的。很多企業(yè)經(jīng)常講目標(biāo)分解，這個(gè)不對(duì)，華為叫目標(biāo)解碼，目標(biāo)解碼是由下往上的，目標(biāo)分解是由上往下的，解碼是下面去解上面的目標(biāo)，假設(shè)我的領(lǐng)導(dǎo)是 500 億，我自己解碼我要做到多少億，我會(huì)支撐上面的目標(biāo)，這就叫解碼，它就變成一個(gè)主動(dòng)的管理。但是你要是分解，那就被動(dòng)了，就變成上面分給我，逼著我去完成，然后我自己也不知道到哪去找目標(biāo)，這就是很痛苦的事情，很多企業(yè)在這個(gè)地方都出了問(wèn)題。

強(qiáng)調(diào)管理的有效性，規(guī)不規(guī)范不重要

" 管理不能超越經(jīng)營(yíng) " 是很多老板沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題。很多老板內(nèi)心始終有個(gè)心結(jié)，就是追求完美，看到這個(gè)不順那個(gè)也不順，他就想加強(qiáng)管理。優(yōu)秀的公司都有個(gè)特點(diǎn)，就是適度的混亂，這個(gè)亂其實(shí)就是活力。任正非是個(gè)哲學(xué)家，他強(qiáng)調(diào)要在矛盾的運(yùn)動(dòng)中前進(jìn)，矛盾的運(yùn)動(dòng)當(dāng)然就有一些混亂，前端跟后端之間也要博弈，如果前端和后端之間完全沒(méi)有博弈，全靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去當(dāng)裁判會(huì)很痛苦。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？前端考核如果更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，后端產(chǎn)品線考核可能要強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，前端說(shuō)這個(gè)合同不賺錢(qián)我不能做，后端說(shuō)我會(huì)補(bǔ)貼你，相互之間就有一個(gè)妥協(xié)博弈的過(guò)程，這種情況我們叫擰麻花，在擰麻花的過(guò)程當(dāng)中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這就擺脫了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)裁判的情況。

任何一家企業(yè)，它真正的追求其實(shí)就一個(gè)，就是商業(yè)成功。我覺(jué)得特別是初創(chuàng)企業(yè)，千萬(wàn)不要把管理搞得很復(fù)雜，初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)就是，企業(yè)文化最大化，管理體系最小化，即使華為做到這么大的體量，我覺(jué)得有幾點(diǎn)仍然非常重要。

第一個(gè)是客戶(hù)需求導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心。第二個(gè)是簡(jiǎn)單有效。第三個(gè)是快速迭代，這些都是最基本的邏輯。一個(gè)企業(yè)的管理在什么情況下才需要？任總說(shuō)有規(guī)模才需要管理。因?yàn)橛辛艘?guī)模之后，企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題就比較厲害，所以這個(gè)時(shí)候才需要加強(qiáng)管理。但是企業(yè)小的時(shí)候它需要的是輕裝前進(jìn)，搞那么多管理是不合適的，然后在運(yùn)動(dòng)當(dāng)中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，你要判斷這個(gè)問(wèn)題會(huì)不會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成傷害？如果不對(duì)經(jīng)營(yíng)造成傷害，那就是電影里的那句話，讓子彈飛一會(huì)兒，也許在未來(lái)發(fā)展的過(guò)程中，這些問(wèn)題可能自然就會(huì)沒(méi)了。如果你之前花了很多資源、成本去處理這些問(wèn)題，就是得不償失。

企業(yè)如果是在開(kāi)拓一個(gè)新領(lǐng)域的階段，它的問(wèn)題樣本來(lái)就很少，加強(qiáng)管理就會(huì)抑制它經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。所以有時(shí)候要讓子彈飛一會(huì)兒，當(dāng)它確實(shí)需要解決的時(shí)候才需要管理。如果企業(yè)還沒(méi)有規(guī)模，也沒(méi)有出現(xiàn)很多樣本，你去做管理就相當(dāng)于是無(wú)中生有，相當(dāng)于你是憑想象在管理，而不是基于事實(shí)來(lái)管理。沒(méi)有樣本，我們提出理念，設(shè)計(jì)管理制度，那都是無(wú)的放矢。

曾經(jīng)有個(gè)企業(yè)向我咨詢(xún)，這家公司成立不到兩年就做到 20 個(gè)億，老板這時(shí)候要加強(qiáng)內(nèi)部人力資源管理的建設(shè)。我跟他說(shuō)你做到 100 個(gè)億之后再來(lái)找我，一年多的時(shí)間你做到 20 個(gè)億，現(xiàn)在正是去外面搶機(jī)會(huì)的時(shí)候，你如果考慮怎么給員工分錢(qián)，你就到年底的時(shí)候拿錢(qián)砸，砸到誰(shuí)你就給誰(shuí)錢(qián)，我覺(jué)得說(shuō)不定還更有效。當(dāng)然我這是開(kāi)玩笑。這雖然是夸張的表達(dá)方式，但我實(shí)際想說(shuō)的是我們千萬(wàn)不要忘了我們的最終目的是獲取外面的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，這是第一要?jiǎng)?wù)，永遠(yuǎn)要把資源分配給外部機(jī)會(huì)，而不是內(nèi)部問(wèn)題，這是我們應(yīng)該堅(jiān)持的理念。

我覺(jué)得 80% 的企業(yè)都有一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，就是強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)范性。其實(shí)這種規(guī)范性會(huì)害死人。華為的管理強(qiáng)調(diào)有效性，只要有效就行了，規(guī)不規(guī)范不重要。你能夠達(dá)到我的目的就行了。很多企業(yè)搞模板、搞工具，搞得大而全，但那些東西最后都變成了企業(yè)發(fā)展的障礙和約束。

任正非說(shuō)人才隊(duì)伍建設(shè)也是一樣的邏輯，人才隊(duì)伍建設(shè)不是為了好看，不是為了整齊化一，而是要打造一個(gè)前赴后繼，創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列。

沒(méi)有完美的個(gè)體，但可以創(chuàng)造完美的團(tuán)隊(duì)

華為這么大的體量是如何做到柔韌性的？我覺(jué)得可能跟平時(shí)華為持續(xù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的組織變革有很大的關(guān)系。華為團(tuán)隊(duì)以客戶(hù)為中心，一定是調(diào)整自己去適應(yīng)客戶(hù)，所以當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的組織流程不能適應(yīng)客戶(hù)需求的時(shí)候，就會(huì)很快去做這方面的變革或調(diào)整，這已經(jīng)形成了一種文化。很多企業(yè)它平時(shí)不愛(ài)動(dòng)，突然一動(dòng)大家就特別不適應(yīng)。華為是一直運(yùn)動(dòng)著，這種變革是常態(tài)，華為的隊(duì)伍也在不斷流動(dòng)，一個(gè)人在一個(gè)崗位上原則上不能超過(guò)三年。我看到有些企業(yè)很有意思，一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān) 70 多歲還在做財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是很搞笑的。華為通過(guò)崗位的流動(dòng)來(lái)檢驗(yàn)我們的主動(dòng)能力，如果人流不動(dòng)，那就說(shuō)明組織能力建設(shè)有問(wèn)題。所以我們需要人才，但是我們不依賴(lài)人才。人在組織里面的流動(dòng)，已經(jīng)形成了一種文化，大家平時(shí)在工作中已經(jīng)把這種動(dòng)態(tài)變化默認(rèn)為常態(tài)了。

另一方面是，華為有一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則——前線呼喚炮火，后方提供支援。指的是前線有個(gè)機(jī)會(huì)，需要后面提供支援，后面你不管怎么樣，都要想辦法支持。如果你不支持前線，最后訂單要是丟了，那追責(zé)會(huì)追得很厲害。有這樣一個(gè)基本原則，哪個(gè)地方權(quán)力最大，資源就會(huì)向那個(gè)地方集中，所以華為在這種機(jī)會(huì)面前，前線能夠調(diào)動(dòng)公司各個(gè)領(lǐng)域的資源，在前線有個(gè)投訴是可以撤掉后臺(tái)一個(gè)總監(jiān)的。但我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不是這樣，前線的人不但叫不到資源，還被后臺(tái)挨了一悶棍。所以這個(gè)組織的機(jī)會(huì)就丟掉了，反應(yīng)就沒(méi)辦法靈活了。華為前線調(diào)用后臺(tái)的資源是不分級(jí)別的，只要你是代表客戶(hù)，你就可以調(diào)用公司的總裁，甚至調(diào)用任總，這在幾十年里已經(jīng)形成了一種文化。前線和后方的利益肯定還是有沖突的，但在機(jī)會(huì)面前一定要一致，這一點(diǎn)大家都有共識(shí)。所以華為這么龐大的組織還能夠保持柔韌的身段，我認(rèn)為跟這個(gè)有很大的關(guān)系。

華為有個(gè) " 狼狽組織計(jì)劃 " 來(lái)對(duì)應(yīng)這種文化，它強(qiáng)調(diào)組織里的協(xié)同分工，狼有進(jìn)攻性，代表前端，狽可能更多代表后端，代表管理，" 狼狽組織計(jì)劃 " 是講要搭配。

怎么理解 " 狼狽組織計(jì)劃 "？每個(gè)人都是不完美的，我們不能指望一個(gè)英雄能夠搞定一切。所以華為招人其實(shí)招的都是一些 " 歪瓜裂棗 "。" 歪瓜裂棗 " 指的是那些優(yōu)點(diǎn)突出，但缺點(diǎn)也明顯的人，但是企業(yè)只能用人的長(zhǎng)處，缺點(diǎn)對(duì)組織是沒(méi)有任何用處的，很多企業(yè)老喜歡看人的缺點(diǎn)，然后搞培訓(xùn)，搞人才發(fā)展想要彌補(bǔ)人的缺點(diǎn)，那不就搞錯(cuò)了嘛。其實(shí)搞人才發(fā)展是要讓人的長(zhǎng)處更長(zhǎng)，而不是要去彌補(bǔ)人的缺點(diǎn)。那人的缺點(diǎn)靠什么來(lái)彌補(bǔ)呢，就是靠團(tuán)隊(duì)，就是靠其他人。但是降低了對(duì)每個(gè)人的能力要求，所以這就是 " 狼狽組織 "。我覺(jué)得它的一個(gè)核心就是用人所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。沒(méi)有完美的個(gè)體，但是可以創(chuàng)造完美的團(tuán)隊(duì)，舉個(gè)例子，比如華為某個(gè)部門(mén)的一把手，他肯定是到外部去抓機(jī)會(huì)。但他可能在內(nèi)部管理方面相對(duì)比較弱或投入精力少，我們就配一個(gè)專(zhuān)業(yè)性、管理性比較強(qiáng)的 " 狽 " 給他。前端如果有個(gè)訂單來(lái)了，后端趕緊做標(biāo)書(shū)、做方案，前面發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，后面快速調(diào)動(dòng)內(nèi)部能力，然后去實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣的搭配，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的靈活性和效率大大提高。

外面的人總是講 " 華為有狼性 "，這里的 " 狼性 " 又是另一個(gè)方面。華為講的狼性其實(shí)是三個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)要源源不斷的給企業(yè)創(chuàng)造生存的基礎(chǔ)和條件。你交不了糧食，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有存在的目的和意義，這是狼性的第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)是結(jié)果導(dǎo)向。你在機(jī)會(huì)面前，不管碰到什么樣的競(jìng)爭(zhēng)，碰到什么樣的困難和障礙，哪怕是公司的競(jìng)爭(zhēng)力上面的缺失，團(tuán)隊(duì)也必須要搞定。不是說(shuō)公司什么條件都準(zhǔn)備好了，然后你才能獲取訂單，那要你干什么呢，你的獨(dú)特價(jià)值在哪里？所以公司的缺陷和不足，就是需要我們狼性的團(tuán)隊(duì)來(lái)彌補(bǔ)的。

第三個(gè)是團(tuán)隊(duì)合作，我們每個(gè)人其實(shí)都很渺小，但當(dāng)我們形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)后，我們就有機(jī)會(huì)共同去實(shí)現(xiàn)我們個(gè)人所實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)。我覺(jué)得這三點(diǎn)是企業(yè)都應(yīng)該具備的。

那外界可能會(huì)說(shuō)華為的狼性太過(guò)了。我覺(jué)得 " 過(guò) " 比 " 不過(guò) " 好。現(xiàn)在實(shí)際上很多企業(yè)是不足。我覺(jué)得大多數(shù)企業(yè)員工是綿羊，不是狼性，招員工就應(yīng)該招那種狼心狗肺的員工，狼跟狗都是對(duì)組織有好處的，狼跟狗是本家，狗對(duì)主人也很負(fù)責(zé)任。現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)里的員工都是一堆綿羊，怎么都不動(dòng)，也不能發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，其實(shí)狼性說(shuō)白了就是主觀能動(dòng)性。

只要客戶(hù)需求在，黑天鵝就是暫時(shí)的

華為一直在談反周期成長(zhǎng)，堅(jiān)持做長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。現(xiàn)在疫情導(dǎo)致黑天鵝頻出，會(huì)有人質(zhì)疑在這種情況下，反周期還能奏效嗎？

我覺(jué)得有幾點(diǎn)非常重要，第一，華為原來(lái)有一個(gè) " 擰毛巾理論 "，就是毛巾里面有水，我們不把它擰干。很多企業(yè)平時(shí)就把毛巾擰得非常干，一點(diǎn)浪費(fèi)都沒(méi)有，或者說(shuō)一點(diǎn)冗余設(shè)計(jì)都沒(méi)有，把所有的潛力和空間都用盡了。這樣你如果碰到黑天鵝就非常難受。華為實(shí)際上是要保持適度的競(jìng)爭(zhēng)力，是適度，而不是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多的競(jìng)爭(zhēng)力，永遠(yuǎn)給未來(lái)留一定空間，所以它的毛巾是藏了一部分水的，絕對(duì)不會(huì)擰干。碰到黑天鵝，你的現(xiàn)金流就比別人好，所以就有膽量去投資一些黑天鵝過(guò)了之后可能會(huì)反彈的領(lǐng)域，如果你兜里沒(méi)錢(qián)你就不敢投。保持現(xiàn)金流的穩(wěn)健非常關(guān)鍵，有時(shí)候不是老板沒(méi)有膽量、沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)，更多的是他在和平年代沒(méi)有給自己留一些后路。

我舉幾個(gè)例子，1997 年華為開(kāi)始提出進(jìn)軍海外的口號(hào)，到 2000 年才開(kāi)始大舉進(jìn)入海外市場(chǎng)，直到 2007 年，華為在海外才開(kāi)始盈利，也就是十年磨一劍。我們看到華為手機(jī)現(xiàn)在做得很好，但可能外面很多人不知道華為在 2003 年就開(kāi)始做手機(jī)了。我再說(shuō)一個(gè)，2000 年華為招了 5000 個(gè)大學(xué)生，實(shí)際上是為 3G 準(zhǔn)備的，當(dāng)時(shí)預(yù)判 3G 大概在 2003 年可能會(huì)發(fā)牌照，但我們都知道其實(shí)直到 2009 年才發(fā)牌照，又是差不多 10 年。華為當(dāng)時(shí)招了 5000 個(gè)大學(xué)生，結(jié)果一看 3G 遙遙無(wú)期，逼著華為拼命想辦法到海外去搶 3G 的合同，所以華為的 3G 是在海外鍛造能力，然后才慢慢走向國(guó)內(nèi)的。我覺(jué)得華為在學(xué)習(xí)能力方面沒(méi)有比別人快，我反而覺(jué)得它的學(xué)習(xí)曲線比較長(zhǎng)，事實(shí)上它是在有了錢(qián)后，會(huì)搞點(diǎn)錢(qián)在這些領(lǐng)域里面試一試，慢慢積累能力，能力積累到一定程度后，才開(kāi)始把它放出來(lái)做成獨(dú)立業(yè)務(wù)。但是華為為什么敢投，它就覺(jué)得這個(gè)需求在，所以只是遲早的問(wèn)題。所以我覺(jué)得一定要以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，不要空想未來(lái)可能有個(gè)反周期，這種情況下如果足夠堅(jiān)定，黑天鵝就會(huì)變成暫時(shí)。

但華為有一點(diǎn)是沒(méi)有辦法復(fù)制的，就是這個(gè)行業(yè)早期的市場(chǎng)非常大，利潤(rùn)非常高，只要大家拼命干，搞出新東西，就有錢(qián)賺。然后又有西方老大哥在前面帶路，這種試錯(cuò)的成本相對(duì)比較小。這是很多企業(yè)沒(méi)辦法復(fù)制的，這里有天時(shí)地利的因素。

一麻袋馬鈴薯，馬鈴薯之間互相不相關(guān)

除了沒(méi)辦法很好理解市場(chǎng)的未來(lái)，現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì) " 有效規(guī)模 " 也沒(méi)有理解，大家都像 " 攤大餅式 " 擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)，很多業(yè)務(wù)和自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)其實(shí)是不耦合的。

當(dāng)年房地產(chǎn)那么火熱的時(shí)候，任總堅(jiān)決不進(jìn)入房地產(chǎn)，他對(duì)這種快錢(qián)很排斥。他的原則是如果快錢(qián)賺多了，誰(shuí)還愿意賺慢錢(qián)。房地產(chǎn)拿到地你就會(huì)暴富，你肯定不愿意去賺通信行業(yè)這種苦錢(qián)，投入大又辛苦，壓力也很大，房地產(chǎn)來(lái)錢(qián)多快。華為一直強(qiáng)調(diào)員工要慢慢富裕，富裕太快就會(huì)變成 " 翅膀上綁上金條 " 的鳥(niǎo)，就飛不起來(lái)了。但還是有很多企業(yè)被這種賺快錢(qián)的短平快的誘惑給吸引走了，所以在某種程度上打破了 " 有效規(guī)模 "。

另外一點(diǎn)是很多企業(yè)其實(shí)找不到原創(chuàng)的點(diǎn)，我們叫第一性原理。從 0-1 是很痛苦的，但從 1 到 N 就比較容易。所以大量企業(yè)在做從 1 到 N，這也符合市場(chǎng)的規(guī)律，因?yàn)槟銖?0-1 的時(shí)候，肯定是賺高利潤(rùn)，但馬上就會(huì)有很多人跟上，最后大家都賺不到錢(qián)，任何一個(gè)行業(yè)都是這樣。這本身沒(méi)錯(cuò)，但比的是速度，看誰(shuí)速度快。

我覺(jué)得第三點(diǎn)是你要考慮 " 憑什么別人擅長(zhǎng)的事情，我進(jìn)去我也能干？"，這一點(diǎn)是很多老板并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的。每個(gè)企業(yè)都有自己的能力強(qiáng)項(xiàng)，你跑到另一個(gè)你不熟悉的領(lǐng)域里，相當(dāng)于用你的短處跟別人的長(zhǎng)處競(jìng)爭(zhēng)，你不一定能比得過(guò)在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間積累的企業(yè)。

華為強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，一定要守住自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的周?chē)l(fā)展相鄰的業(yè)務(wù)。我上次給一個(gè)企業(yè)做咨詢(xún)，對(duì)方說(shuō)：我們的業(yè)務(wù)就是一麻袋的馬鈴薯，馬鈴薯互相之間不相關(guān)。每一個(gè)馬鈴薯都投入很大精力，要經(jīng)過(guò)培育期，最后把整個(gè)企業(yè)都拖垮了。樂(lè)視、方正集團(tuán)，然后是海航集團(tuán)，這些都是多元化的例子，我覺(jué)得黑格爾的那句話非常有道理，人類(lèi)從歷史中學(xué)到的唯一教訓(xùn)，就是人類(lèi)從歷史中學(xué)不到任何教訓(xùn)。這是企業(yè)界一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。

書(shū)籍推薦：《華為增長(zhǎng)法》，作者胡賽雄有 17 年華為工作經(jīng)歷，業(yè)務(wù)線 6 年，歷任華為產(chǎn)品線管理辦副總監(jiān)、全球技術(shù)服務(wù)部干部部長(zhǎng)、華為后備干部系主任。深度解析任正非領(lǐng)導(dǎo)華為 30 年快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)智慧；結(jié)合大量企業(yè)案例，將華為的思想方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)映射到特定企業(yè)的特定管理情景中，提供一套適合企業(yè)的切實(shí)有效的方案，解決華為理念落地 " 最后一公里 " 的問(wèn)題。