To B企業(yè)如何搭建銷售體系？ | 神策桑文鋒
分類：互聯(lián)網(wǎng)熱點
編輯：小新
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2020-07-13 16:55:23
自2015年創(chuàng)立至今，作為一家SaaS公司，神策數(shù)據(jù)在5年里持續(xù)了5輪融資，服務(wù)了1000+付費客戶，也成功實現(xiàn)了年增長率超過100%的優(yōu)秀成績。在從0到1的過程中，神策創(chuàng)始人桑文鋒都經(jīng)歷了哪些困難？做對了哪些事？在近期奇績創(chuàng)業(yè)營的內(nèi)部分享中，桑文鋒介紹了他這5年的詳細歷程，從營銷方法、銷售團隊搭建、客戶服務(wù)迭代、到產(chǎn)品矩陣建立等4個層面，分享了自己的實 操經(jīng)驗。上周我們分享了上篇《To B企業(yè)的5個營銷方法》（ 點擊查看原文），今天分享的是中篇《To B企業(yè)如何搭建銷售體系？》，下周會分享《SaaS公司如何突破市場天花板？》，請期待。（神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO：桑文鋒）接下來給大家講一下銷售。神策團隊因為是技術(shù)出身，銷售團隊的搭建也是一個逐步迭代的過程。最開始的時候，整個銷售的核心就是我跟另外一個合伙人，所有的潛在客戶都是我們兩個跑，只要有人說過來聊一聊，我就去，不管有沒有可能性，先去聊一聊，你不知道后面會有什么樣的收獲，使勁往前跑就可以了。15年8月，我們整個產(chǎn)品做到0.2版本，當(dāng)時的產(chǎn)品提供了幾個分析功能，像流程分析、多 維分析等。再加上百度的老同事出去后，也是一些創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)VP、技術(shù)負責(zé)人、CTO這些角色，因為在百度的時候有合作，所以很容易建立起合作關(guān)系。當(dāng)時我去參加一個活動，正好有位老同事也去參加，他在做一個在線教育的創(chuàng)業(yè)項目，然后他問我做什么，我跟他講了一下，他說不錯，我有需求，緊接著他問我怎么收費？我說我打算一個客戶一年收20萬，他說這不行，我一共才融了幾百萬，不可能現(xiàn)在給你20萬一年，我說你愿意給多少？他說我愿意出5000，我說成交。就這樣，我們拿下了第一個客戶，9月30號，他把錢打過來了，這是我們產(chǎn)品賣出去的第一筆錢——5000元。現(xiàn)在來說，肯定不是這個定價，但早期你做了一個產(chǎn)品，真正把它賣出去是非常重要的。我們最早的種 子用戶，一類是百度系的兄弟團隊，另外一類是投資人的兄弟團隊，神策早期天使輪的時候，投資有薛蠻子，有線性資本，有明勢資本，特別是明勢資本，當(dāng)時他投我們的時候，頭一次開年會我去參加了，并在年會現(xiàn)場發(fā)展了5個種 子用戶，當(dāng)時他們的投資人黃明明本來挺擔(dān)心我們團隊的獲客能力，但沒想到發(fā)展客戶這么厲害，所以我自己總結(jié)來看，其實我面對這些東西，沒想要逃避，我覺得有機會就不要放棄，有些技術(shù)背景的創(chuàng)始人很不愿意去拜訪客戶，尤其是拜訪了10個客戶，8個拒絕你的時候，心態(tài)就崩了，就想招一個銷售VP去做，但銷售VP對市場的感知跟你對市場的感知是不能比的。CEO作為產(chǎn)品經(jīng)理這個角色，別人是替代不了的，只有你去前線，去感知這個市場，你才能獲取到有效信息并馬上去做調(diào)整。當(dāng)時我們的0.1版本發(fā)布之后，我就開始找種 子用戶去試，試了之后他們覺得缺一個功能——數(shù)據(jù)概覽，我說這個功能都過時了，干嘛還需要，他說不行，你沒有這個東西，我每次分析都需要從零開始，代價非常大。我拿到這個消息之后，就回去告訴團隊，接下來一個月其他事不要 干 了，就只干這一件事，把數(shù)據(jù)概覽的功能支撐起來，支持PC版還有手機版，都能適配。然后過了一個月，我們的0.2版出來后我又去找這些種 子用戶聊，這個時候就開始有人問你打算怎么收費，我就知道邁過這個點了。所以創(chuàng)始人在早期的時候能承擔(dān)銷售角色，可以創(chuàng)造很大的價值，這可以讓你更快的感知市場，如果市場不行，跟你的預(yù)期不一樣，那干脆就掉頭。我們就這樣做到了15年底，做了十幾個正式客戶，十幾個在試用中的客戶。當(dāng)時我就拍了一個板，2016年是我們第一個全年的財年，我們要做1500萬，300個客戶，這個難度還是非常大的，我就跟團隊商量，必須建銷售團隊，如果不建銷售團隊，單靠我跟另外一個合伙人，是不可能的。當(dāng)時想的也比較理想，我們想從IBM、Oracle去招一些有技術(shù)背景的人，招10-20個，每個每年開10單，做夠一兩百個客戶，我們團隊就活下來了。但很快就發(fā)現(xiàn)因為你的團隊沒什么產(chǎn)品，也沒什么背景和影響力，這些銷售候選人是不愿意過來的。后來我們就只能調(diào)整：一方面把產(chǎn)品易用性提升，讓普通的銷售也能講清楚。另一方面我們降低了本身對銷售本身的要求，所以第一批招的銷售有賣衣服的，賣鞋的，修下水管道的，在傳統(tǒng)國企坐班的，就這樣一群人組建了一個早期的銷售團隊，然后開始給他們培訓(xùn)，講整個功能，之后讓他們看講，結(jié)果一看講，他們把一些數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域的專業(yè)詞匯隨機組合到一起就念出來了，我當(dāng)時心里真是拔涼拔涼的，但沒辦法，就讓他們繼續(xù)練。結(jié)果過了兩個半月，銷售竟然出單了。我當(dāng)時非常震驚，這種背景也能賣出去，當(dāng)時是16年5月，當(dāng)月做了30多萬的業(yè)績。到了7月份的時候，我們就突破了100萬，8月、9月也連續(xù)突破了100萬。后來到了16年9月，我們拿到了B輪融資。再之后到了16年底，我們成單超過了1500萬，客戶數(shù)做了200多個。再后來到17年，我們又定了一個非常有挑戰(zhàn)的目標，具體數(shù)值就不說了。當(dāng)然那個時候我們也考慮一點，應(yīng)該對市場做調(diào)整了。因為在16年下半年，我就發(fā)現(xiàn)一個問題，我們早期的100多個客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，這些客戶的死亡率非常高。如果客戶死亡率很高，我們的生意其實也是不穩(wěn)的，那還有哪些客戶可以開拓？這時候我就開始關(guān)注一些互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)，一些傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這些企業(yè)付費能力較強，并且關(guān)心數(shù)據(jù)安全，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)又比較雜亂，我們的產(chǎn)品優(yōu)勢更容易發(fā)揮出來，于是準備17年開始開拓KA大客戶。當(dāng)時我們也想復(fù)制16年的成功，但這一次把IBM背景的人招進來了，成為了我們的KA總監(jiān)。開始的時候我們就想KA客戶跟互聯(lián)網(wǎng)客戶很不一樣，互聯(lián)網(wǎng)客戶比較強調(diào)標準客戶、標準服務(wù)、用正常的漏斗打就可以，但KA客戶要做關(guān)系，還要做大項目管理。所以開始的時候，我們招人就希望他有大項目的管理能力，在差不多五六月份的時候，整個團隊是組建起來了，但之后的半年跟我的預(yù)期很不一樣，在那半年里，基本上一個單子也沒成，后來我們就復(fù)盤這個問題到底出在哪？雖然我們早期非常重視這批KA銷售在項目管理上的能力，但確實沒關(guān)注他們資源的情況。因為在互聯(lián)網(wǎng)客戶的部分，我們通過線上去獲取線索，互聯(lián)網(wǎng)銷售只要做轉(zhuǎn)化就可以，但KA這塊，潛在客戶不會到我們官網(wǎng)上去申請試用，也就是說靠線上獲取線索是不通的，要靠KA自己去做，而他們自己又沒有線索的時候，就會成為一個死局了。后來在17年11月的時候，我就把這個團隊解散了，有些直接淘汰，有些轉(zhuǎn)成其他崗位。就這樣又重新組建KA團隊，這個時候我們就要求他必須有客戶資源，比如在銀行，或保險業(yè)，你有自己的客戶資源，才會招進來，不然的話從0到1這個過程太難了。另外我們在17年還做了一件事，雖說KA這一塊沒有那么成功，但我們互聯(lián)網(wǎng)開拓做的還是非常成功的。在17年中的時候，我們做了一個大計劃，計劃怎么產(chǎn)生的呢？17年5月的時候，DCM的投資人來跟我們過業(yè)績情況，一問我們前面5個月一共做了幾百萬，而全年目標是幾千萬，投資人就跟我說，這不行，挑戰(zhàn)非常大，他就建議說，你看你們銷售本身，出單的成績還是比較好的，你為什么不擴大銷售團隊呢？我說現(xiàn)在如果把銷售團隊擴大，我們的服務(wù)跟不上，客戶滿意度是不會太高的。我希望我先把服務(wù)做好，再擴大銷售團隊，然后投資人就跟我說了一點，他說你這么想其實不對，應(yīng)該先去把銷售團隊擴大，把客戶引過來，引過來之后你服務(wù)跟不上去，你就得改，等到你服務(wù)改好了，你不就變成更大的公司了嗎。我后來跟其他創(chuàng)始人商量了一下，覺得說的挺對，接下來就計劃把銷售團隊擴大50%。另外，當(dāng)時我們正好有一個銷售顧問，他給我們講了講像IBM，惠普這些公司如何做銷售管理，我又了解了一個概念——Pipeline管理，就是把銷售本身也用漏斗的方式管理起來，也知道了一個角色——銷售運營，就是幫助這些銷售Leader做漏斗管理，做過程監(jiān)控。但開始做的時候很多銷售不適應(yīng)，不適應(yīng)就讓他們離開，如果改流程大家都適應(yīng)不了，那之后要是改硬件，一定更適應(yīng)不了。所以這種時候就要強制做調(diào)整，之后也開始讓大家報數(shù)，立軍令狀，說你這個月打算做多少，每天都當(dāng)著大家的面做一個承諾。在17年6月份的時候，大家給了一個800萬的承諾，在月底時，做了600多萬，我心里其實挺滿意的，但當(dāng)時跟團隊說，6月600萬， 7月700萬，8月800萬，9月900萬，就這樣定了一個目標。接下來大家的斗志就被激發(fā)出來了，然后順利的完成了這4個月的目標。到18年，我們就開始進一步完善團隊了，把續(xù)費也剝離出來，因為我們本身是做訂閱制，訂閱開始的時候，每一個銷售談下來的單子都會掛到他名下，有些銷售業(yè)績比較好，自己頭上掛了超過50個客戶，每個都有一個微 信群，有了問題都會去問，許多時候工作受影響非常大，我們后來就剝離出來，要求每個銷售最多在名下掛10個客戶，這10個客戶的續(xù)約是直接分給你的，剩下的你必須交出來，之后有專門的續(xù)費團隊去跟這些需要續(xù)費的客戶。另外，我們也開始去組建內(nèi)銷團隊，核心就是打電話，前面拿到線索就要先去內(nèi)銷過濾一遍，有質(zhì)量的再往下分，提升轉(zhuǎn)化效率。到去年的時候，我們又進一步去增加自拓團隊，以及增加行業(yè)化團隊，我們從17年開始，就在逐步切這些傳統(tǒng)的客戶，像金融還有零售類，會發(fā)現(xiàn)不同的行業(yè)其實有比較大的差異，我們需要通過行業(yè)化的這種方式去把售前售后的這些資源整合到一起做。以上基本給大家分享了一下我們整個銷售團隊逐步搭建的過程。這里面有幾個點：一個是銷售運營，銷售運營非常重要，尤其是你的銷售團隊已經(jīng)有10來個人，甚至更多的時候，這個時候其實我們是希望能把整個銷售工作過程化，標準化，數(shù)據(jù)化，用一種科學(xué)化的方式去把銷售管理起來。而一般我們的銷售Leader，本身是業(yè)績比較好提拔起來的，在管理能力上會比較欠缺。而銷售運營這個角色就可以搭一個幫手，有些Leader雖然管理能力不強，但他只要能帶領(lǐng)大家沖鋒打仗就可以了，剩下的事情交給銷售運營幫他去做，這樣的話整個團隊組織的力量就會變得更強。然后再圍繞效率提升，我非常重視這類工具、流程、組織上的改進。一方面除了組織上的流程工具，我們在公司成立一年左右的時候，就開始引入CRM管理系統(tǒng)，還有前面提到的Pipeline管理，銷售運營，還有續(xù)約續(xù)費，健康度管理等，這樣的話把效率進一步提升起來。在我的認知里面，任何企業(yè)本質(zhì)上來說都是一個效率機器，首先你要成為一個機器，就是說你要有分工，組合到一起，形成一個大的運作機體；另一方面要有效率，如果你分工非常好，但是效率非常低，是不行的。To B許多時候都是在做苦活累活，掙的就是一點毛利，如果你效率比較低，你可能就掙不了錢，另外你的效率只要比競爭對手高，長期下去你就贏了，所以我本身對效率這點是非常關(guān)注的，甚至我認為做To B跟To C有一個非常大的區(qū)別，To C我覺得更強調(diào)創(chuàng)新，你會強調(diào)怎么去感知用戶，引爆點在哪里。但To B很核心的一點，很多時候是客戶告訴你他要什么，關(guān)鍵是你能不能做出來，能不能做好，所以效率是更重要的，我覺得任何一個To B企業(yè)應(yīng)該把效率提升做為一個非常關(guān)鍵的事情。一個就是我前面講的過程管理，我們可以通過CRM把流程、節(jié)奏都管理起來，另外還有一個非常大的好處，我們把客戶信息都沉淀到系統(tǒng)里去，如果有一天銷售離開，也不用擔(dān)心。如果銷售一走這批客戶就流失了，是不行的。我不斷的給團隊強調(diào)一個觀念，就是神策離了誰也是要能運轉(zhuǎn)的，包括我自己，只有這樣的話才能讓整個組織體系更加強大。還有一點是我們本身是做用戶行為分析，所以我們非常重視數(shù)據(jù)化，這些數(shù)據(jù)本身又會同步到我們的CRM系統(tǒng)里。比如用戶在體驗demo的時候，停留時間、登錄時間、查詢次數(shù)，有了這些信息之后，我們的銷售就可以判斷一個線索的質(zhì)量，基于這個再跟客戶溝通的時候，你就有的放矢，準確率和轉(zhuǎn)化率肯定會更高一些。前面講的市場相關(guān)的工作，包括后面的銷售工作，其實整體上 我覺得是形成一個漏斗，一個全流程的漏斗。我們其實要把它打通來看，市場的過程，核心來說是獲取有效線索，銷售的過程，是把有效線索轉(zhuǎn)化成最終的成單。前面市場的工作要回過頭來看，對銷售本身到底產(chǎn)生了多大影響，不能說市場做了廣告投放，做了活動，獲取了一些線索，但這些線索轉(zhuǎn)化率非常低，甚至沒有價值，你還要繼續(xù)做，這個肯定是不對的。所以要把市場跟銷售當(dāng)成一盤棋去考慮，打通后一起去看。另外，他們本身考核的時候，應(yīng)該有一個公用的背景指標，我覺得應(yīng)該以成單為中心。你市場別說中間拿了多少線索，要考慮最終成單如何，你拿的線索質(zhì)量怎么樣，具體考核上來說，市場在我看來核心就關(guān)注一點：有效線索，你不管是商務(wù)合作也好，PR也好，最終拿過來多少個有效線索，這個是非常關(guān)鍵的。銷售的部分，則不只是結(jié)果和成單，還要關(guān)心整個漏斗，轉(zhuǎn)化過程怎么樣？哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化并提升整個團隊水平。這里再補充一點是因為有同學(xué)問一個問題，SaaS公司的投資人都關(guān)心哪些指標？我過去幾年見了很多投資人，對他們關(guān)注的東西還是比較了解的。針對咱們這種SaaS公司，第一個最關(guān)鍵的指標肯定是MRR——月度訂閱制收入是多少？當(dāng)然對應(yīng)的還有ARR——年度的訂閱制收入是多少。這個其實是衡量SaaS公司本身健康度好壞的非常關(guān)鍵的一個指標。另外就是續(xù)約率，續(xù)費率。我這里把續(xù)約率跟續(xù)費率分開來看。續(xù)約率，就是指客戶個數(shù)，之前100個，過了一年留下多少個，留下70個，咱們續(xù)約率就是70%，續(xù)費率就是金額，過去這100個客戶貢獻了1個億的營收，然后到了新的一年，給我們貢獻1.2億個營收，整個續(xù)費率就是120%。這兩個指標都是需要關(guān)注的，尤其是針對中國，續(xù)約率想 做好還是非常不容易的，因為中國的創(chuàng)業(yè)公司死亡率非常高，像我們神策服務(wù)的這些創(chuàng)業(yè)公司，每年有20%的自然死亡率，也就是說我們不管做什么事，他自己就倒閉了。但我們過去這幾年，續(xù)費率都做到了97%、98%左右，也就是說雖然有些客戶流失了，但是另外一些客戶在擴容，或者增購。神策的整體數(shù)據(jù)經(jīng)營指標還是比較健康的。另外，很關(guān)鍵的就是增長率。如果你的年度增長率在20%以下，那就沒有意義了，就沒有投資人會關(guān)心你了。作為早期的創(chuàng)業(yè)公司，每年都期望翻倍，如果不翻倍，起碼要有50%以上的增長率，才能屬于一個增長型的公司。否則你就是一個穩(wěn)定做生意的公司了。還有毛利率，毛利率在早期的時候可能不會太關(guān)注，因為核心還是看你的業(yè)務(wù)增長，但越往后，毛利率就比較重要了，因為你畢竟還是要變成一個賺錢的生意。▌2020下半年，奇績邀請你來參加這些活動
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■ 關(guān)于奇績創(chuàng)壇
奇績創(chuàng)壇，原YC中國，由陸奇博士（前百度總裁兼COO、微軟執(zhí)行副總裁、雅 虎執(zhí)行副總裁）于2018年創(chuàng)立。作為早期創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的新物種，我們投資早期創(chuàng)業(yè)項目，然后全身心投入近3個月的時間，像Co-Founder一樣，與創(chuàng)始團隊一起高強度地工作，高密度、高效益地提升每一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力，特別是加速產(chǎn)品與市場的匹配，以幫助團隊在路演日獲得下一輪融資。
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